在刚刚走过的2016年，马云的新零售理念表现出了电商企业对传统零售业的“图谋”，但实际上，在电商蓬勃发展的几年中，传统零售业也一直在摸索着“触网”的姿势。在日前由商务部等三部门联合发布的《电子商务“十三五”发展规划》中，预计到2020年将实现电子商务交易额超过40万亿元，同比“十二五”末翻一番，网络零售额达到10万亿元左右。2017年，电商进入下半场，如何搭上新一批顺风车是传统零售业攻坚的重要课题，而在经过了几年的摸爬滚打后，企业已逐渐找到了适合自身的门路。

　　思维转变

　　提起苏宁、国美等零售企业，很少会有人还把它们看做是单纯的线下家电卖场，更多的是看做打通线上线下的综合型零售，从企业的定位来看，就是所谓的全零售、全渠道、全生态发展。可以说，上述企业依然是在当前零售市场活跃的重要角色。以苏宁为例，在经历了互联网时代的零售业转型后，在过去一年布局的农村、跨境、生鲜等垂直领域都有了一番作为，它的成功源自于企业管理者较早地把握住了互联网的趋势。

　　在传统零售业触网过程中，管理团队思维僵化可能是制约企业迈出关键一步的重要因素，这也让一些思维活络的零售企业抢得了先机。但从目前的市场情况来看，经过了几年的摸爬滚打后，越来越多的传统零售业逐渐摸索到了适合企业自身发展的门路。在2016亿邦未来零售大会上，王府井集团全渠道中心副总经理刘春吉表示，相较于此前电商业务的单独作战，当下更强调的是全渠道运作。未来，王府井的全渠道战略将是对集团跨业态、跨渠道的用户资源整合，围绕商品经营能力和用户经营能力展开。

　　从渠道经营到用户经营，王府井转换了一个视角重新看待电商。据了解，2016年底王府井从内部架构进行调整，宣布成立全渠道中心，将原来的市场部、电商公司和全渠道项目合并重组。刘春吉向北京商报记者表示，调整后最大的不同在于资源整合。通过将线上线下用户触达、营销互动、商品交易、交易支付、数据等元素的打通，强化与消费者建立联系，未来消费者将可以通过更多的触点了解王府井，从而实现引流到店，提高交互频次。

　　连接用户

　　王府井看待电商的视角转换，实际上是传统零售业思维转变的缩影。正如刘春吉所说，未来王府井的全渠道战略将以用户经营为重点。而将布局电商的法宝压在用户身上的，还有海尔、老板电器等一众传统零售业中的品牌商。

　　“原来我们只是将互联网作为一种卖货的渠道，但在近两年内，电商份额水涨船高，我们对互联网的理解越来越深。” 老板电器副总裁蒋凌伟表示，随着电子商务定义的逐步外延，老板电器已经把它视为品牌和用户之间交流的工具。在蒋凌伟看来，互联网的核心是拉近一个企业、一个品牌和用户之间的距离和黏性，更有利于企业针对用户本身的需求提供服务。未来，老板电器将把互联网渗入到企业业务的各个层面，从生产制造、物流、技术研发，到外部数字化的营销推广。

　　对电商理解越发深入的还有传统家电品牌海尔。海尔电商总裁宋宝爱表示，从2010年起海尔开始从传统电器企业转型，通过五年多时间的电商拓展，海尔注意到传统的电商模式已经不适于现在的商业环境，随着移动互联网的发展，未来将会是社交电商、全员营销的时代。据了解，自2015年7月海尔公布其微店计划后，一年多时间以来，打造“店商+电商+微商”的三商融合模式，是海尔电商主要的发力方向。宋宝爱称，将店商、电商、微商资源集合在一起不只是为了卖货，而是依靠企业内部既有的和新研发的体系进行资源打通，目的是希望能够获取用户的终身价值。

　　在过去近十年的发展中，传统零售业对电商的态度几经转换。资深媒体人、亿邦动力网总裁贾鹏雷表示，从2011年到2013年，大多数的传统零售业不知道电商是什么，抱有轻视的态度；2013-2015年开始调整，通过购物中心化、初步做电商开始反击；2015-2016年，传统零售业认识到，务必要把握住风口期，寻求企业的新发展。在贾鹏雷看来，2017年电商竞争进入下半场，在线上流量近乎枯竭的情况下，线下流量的价值开始放大。

　　迎接阵痛

　　烧钱容易赚钱难，电商转型是很多传统零售业都在做的事情，其中自然少不了转型的阵痛。就以王府井来说，纵然摸索出了当前的全渠道路线，但显然这个过程并不是一帆风顺。据了解，王府井早在2011年就出资设立了北京网尚电子商务有限责任公司，并于2013年上线试运营王府井网上商城。而传统零售业触网的难点也体现在了王府井此前在财报中披露的电商投入以及不成正比的线上收益上。根据王府井2013年度的财报显示，彼时王府井投入网尚电商的资金达到6570万元，但项目亏损近2775万元。

　　对此，刘春吉表示，电商亏损的情况确实存在，但是集团的止损举措也一直在进行。对于传统零售业的电商布局，前期的投入主要在仓储、物流等方面，而且对比以往的零售模式，如客服、线上运营团队的建设等都是没有的。此次模式调整后，预计在规模做到5亿元的时候就可实现适当的平衡。

　　事实上，传统零售业在布局电商的初期基本多处于“砸钱”的状态。对于上市企业来说，也不得不考虑财报方面的压力。2016年底，传统零售企业步步高发布关于调整募集资金使用情况的公告，在定增规模从25亿元缩水至12.28亿元的同时，原本拟以募集资金投入“云猴大电商平台项目”的资金规模则从11.3亿元缩减为0元。贾鹏雷认为，2016年步步高在生鲜、跨境利用风口期的优势，试图完成一次电商的逆袭，但在电商版图初定的情况下，步步高也意识到想要在市场中占有更大话语权不是短时间能够完成的，所以选择先保财报是企业心态微妙转变的体现，这也体现了上市公司的压力。

　　重新定位

　　转型所带来的阵痛并不能成为传统零售业触网的阻隔，相反，这也成为传统零售业在线上寻求差异化经营的动力之一。相较于部分企业的大刀阔斧式改革，也有企业选择文火熬汤的方式。蒋凌伟称，老板电器对线上线下的商品，在产品的型号和性能上做了区分，希望在线上打造的是一个高端品牌，而不是通过低价促销的形式来完成业绩。从成果来看，老板电器从2010年上市，连续六年实现了规模增长超30%、净利润率增长超40%的发展。公司预计，2016年将实现电商份额在整体份额的30%左右，利润率水平会高于传统业务。

　　王府井同样对线上商品进行了重新定位。刘春吉表示，王府井本身的定位相对高端，而且是全国化的连锁企业，因此王府井的线上定位主打轻奢、奥莱。但不同在于，对于王府井本身的联营体制，决定门店经营不控货、不控价格；但线上的团队保持可自营能力，目前王府井线上销售的商品90%为自营商品，这也是王府井对用全渠道理念经营用户同时经营商品的理解。

　　对于以社交电商为未来发力重点的海尔电商来说，对线上布局的重新定位不仅体现在商品上，更体现在生产和销售模式上。宋宝爱表示，以往品牌商将商品压货给门店，对零售情况并不做过多关心，但在社交电商的时代，品牌商要把商品解剖，把商品的价值展现给消费者，从而创造更多的商品价值。